・「１０年続ける」という意思表示は、たとえ社長が交代しても続けるということであり、この姿勢を持つことが成功の必須条件（ｐ６）
・フランス国鉄総裁が来日してJRの現場視察を行ったとき、最も驚いたことは、鉄道技術・ダイヤ編成以上に、東京駅における「折り返し清掃」であった、これが日本の現場力の強さを物語る一例である（ｐ３１）
・現場はコストセンターでなく、価値創出の起点である「バリューセンター」であると認識することが、日本競争力の原点（ｐ３３）
・変動費化という甘い言葉が現場の品質を毀損させているという現実を、経営者は直視する必要がある（ｐ３９）
・多品種少量の在庫をしていても、在庫回転率が大きくさせているのが、「オオゼキ」スーパーの強み（ｐ４６）
・旭山動物園の差別化は、動物の種類で行うのではなく、「動物の見せ方」で差別化する「行動展示」であった（ｐ５０）
・「捨てる」という決断は、「捨てなかった」事業にすべてを賭けるという意思表示である（ｐ５４）
・合理的な戦略策定に２割のエネルギーを使ったら、残りの８割は実行に時間とエネルギーを注いで現場力を高める努力をするべき（ｐ５８）
・現場を作り出すための３要素：１）現場の高い意識・やるき、２）現場に対する責任と権限の付与、３）チームでの取り組み（ｐ６１）
・しつけ（挨拶・５Sの徹底・報告連絡相談による情報共有・指差し確認等による安全励行）は、個人の好き嫌いでするものではなく、組織全員が実践すべきもの（ｐ９７）
・習慣化のプロセスとして、１）無意識・無能→２）意識・無能→３）意識・有能→４）無意識・有能がある、獲得したスキルを意識して、何度も繰り返す、意識しなくても自然に行動できるようになるのが目標（ｐ１００）
・人のプラットフォームである、共通の価値観・行動習慣（くせ）があって、はじめて手法・ツールが活かされて、現場力が発揮できる（ｐ１１９）
・現場力の中核は問題解決力であり、その第一歩は問題発見である、それを効果的に行うためには「見える化」が不可欠、しかしこれを目的化しては駄目（ｐ１２２、１２５）
・悪い情報は兆候を早期に「見える化」した者がプラスの評価を受けるような工夫を、マネジメント層はおこなうべき（ｐ１２７）
・情報共有と共通認識は一緒ではないことを理解した上で、対話の重要性を理解すべき（ｐ１２９）
・世代交代で必要なのは、業務を回すために必要な技能・スキルだけではなく、日本企業が現場で培ってきたスピリットが継承されているかがポイント（ｐ１６０）
・現場力の中心である「問題解決力」を中心として、連結力・俊敏力・臨機応変力・粘着力、の合計５つの要素能力が現場力を構成する（ｐ１９３）
