[決定版]在庫が減る! 利益が上がる! 会社が変わる!

・TOC理論であれば、ボトルネック工程だけを考えて、そこを起点にスケジューリングすれば良い（ｐ３５）

・トヨタのまねをしても上手くいかない典型的な条件は、１）多品種少量、２）生産変動が大きい、３）市場支配力が弱い、４）設備等の制約大きく、ロット生産をする（ｐ４０）

・TOCの同期生産の仕組みであるDBRは、カンバンの「いつ、何を」つくるべきか、つくるべきでないかという情報を、カンバンという物理的な仕掛けから、時間に置き換えたもの（ｐ４１）

・生産能力に空きがあると前倒しで生産を進めると、これが仕掛りを増やして生産順位の混乱を招いていた、顧客の注文に合わせて生産することがポイント（ｐ４５）

・S-DBRの納期回答のやり方は、ボトルネックの混み具合、要するに「待ち行列の長さ」から納期を類推するやり方（ｐ５１）

・ボトルネックの前に、どのくらいの待ち行列があるかがわかれば、おおよそのボトルネック通過時刻はわかる、ボトルネック前に積まれた待ち行列プラス、バッファ時間の半分で納期回答する（ｐ５２）

・設定したターゲット在庫を３等分し、上から、緑・黄・赤のゾーンに色分けして、発注量は毎週の発注自転でのターゲット在庫から実在庫を引いた差分にするとともに、実在庫量がどのレベルにあるかを確認する（ｐ５６）

・儲けを最大にするには、製品に高い価値を見出してくれる顧客には高く売り、その逆（低い価値しか見出さない客には安く）である（ｐ６１）

・工場の生産性は、ボトルネック工程の能力以上には絶対に向上しない（ｐ７６）

・制約条件の能力をどんどん高めていけば２つの問題に突き当たる、１）企業内部の制約を改善しても、能力向上以上に対応して売上が伸びず市場が制約になる、２）企業内の方針が制約になる（ｐ７９）

・製品別にひもをつけて割り当てできるのは資材費だけである、固定費や人件費はダメ（ｐ９２）

・売れ残った製品の製造原価は、BSでは資産として計上されるので増産しても売上原価は増えないどころか、増産することで利益を増やせる（ｐ９４）

・TOCでは、１）スループットの増大が最も重要、２）在庫・投資を低減、３）最後が業務費用の低減が取り組む順序となる（ｐ９７）

・スループット（顧客に販売され企業に入ってきたお金）を生産された時点ではなく、顧客に販売された時点で考えるのは、製品は顧客に販売されるまで、企業に対してなんら収入をもたらさないから（ｐ９８）

・スループット計算書に必要なデータは、１）売上数量、平均単価、２）１単位当りの資材費、３）外注費、４）業務費用（ｐ１０４）

・リードタイムとは、納期を守るために生産を開始してから完成するまでに必要とされる時間的な余裕である（ｐ１２５）

・タッチタイム（実際に加工や処理を行っている時間）のリードタイムに対する比率によって、DBRとCCPMを選択する、10%以下である場合にはDBR,長い環境では、CCPMを使う（ｐ１５２）

・各タスクを守るための安全余裕を、クリティカルパス全体を守るために、最後にまとめて置くようにする、そうすることで完了予定時間は当初の３分の１になるはず（ｐ１６２）